初创公司为何频频“脱轨”？避开这6个“坑”才能健康发展 每一年，我们都会见证很多原有希望应健康发展的初创企业突然“脱轨”，它们增长和崛起得很快，坠落也让人始料未及。说到原因，...

来源：雪球App，作者： 投融界研究院，（https://xueqiu.com/5678611499/157907992）

每一年，我们都会见证很多原有希望应健康发展的初创企业突然“脱轨”，它们增长和崛起得很快，坠落也让人始料未及。

说到原因，还是因为初创公司在发展过程中容易踩到的坑太多了，而且它们的发生并非孤例或偶然，背后都有一些共同的原因和模式。

初创公司如何避免在发展过程中踩到致命的“坑”，Yammer创始人为创业者总结了宝贵经验。

本文分析了快速增长的初创公司容易踩到哪些坑而脱离轨道。

这些坑通常有三个共同点：

第一，“坑”的力量很大，足够让一家公司崩溃；

第二，“坑”是隐蔽的，不会在发展初期被发现，却会在公司看似发展的不错的阶段出现；

第三，“坑”很常见，大多数初创公司都有可能遭遇它们。

希望本文能帮助创业者避开这些坑。

1

单位经济学

没有什么比违背单位经济学规律更容易给初创公司带来成功的幻想了。

当初创公司以低于成本的价格出售产品时，就会让创始人出现“幻觉”。例如你以9毛钱的价格出售成本1块钱的产品时，超速增长非常容易。但你一旦按照正常的规律定价成品，增长可能就会停滞，甚至更糟。

如果一家初创公司一直到中后期还在采用这种策略，那么等待它的就是无法挽回的利润问题，以及残酷的公司重组。这种陷阱其实很容易陷入，因为创始人会看到很多大公司也在赔钱。但是创始人可能得搞清楚他们的公司在损失哪种类型的钱，一段时间内，在公司这一级赔钱可以，在单个商品（或服务）这一级赔钱就不行。正确的归因是区分差异的必要条件。

这个陷阱也是初创公司往往比较脆弱的重要原因。初创公司的创始人往往会将单位经济层面的损失合理化，并期待公司规模扩大之后逐步解决。他们的思路是先制造出杀手级的产品，击败竞争对手，在获得市场优势地位之后再优化利润。如果能在后期优化利润表现，这种套路可能奏效，但是如果不能，就会导致脆败。

公开市场会比VC的投资人们更严格的审查利润率。早期投资人获得的公司数据较少，他们判断的依据是你是否有可能成为一个较大市场的领导者；成长期的投资人会更仔细地审核你的单位经济学。每往后一轮，融资的门槛会越来越高，那些不懂得优化利润率的初创公司会发现自己的融资变得越来越困难。

2

监管问题

监管问题已经使很多试图在法律与合规要求边缘游走的初创公司付出代价。

在初创公司的早期，公司体量很小，它做的事情并没有被监管机构和竞争对手注意到，这让创始人对违规行为产生了一种错误的“安全感”。当公司增长到一定规模，就会进入监管的视野，届时灰色地带的可操作空间就不存在。要摆脱对灰色地带的依赖，可能会让公司在短时间内陷入痛苦，但是创始人最好的做法是补救问题而不是试图忽略和掩盖问题。如果为了业绩不及时刹车，可能会让公司陷入极端情况，让之前的努力全都白费。

一些创新力较强的初创公司可能会进入到监管的空白地带，因为监管机构可能还没有预见到这些技术或业务的风险性。这时候，初创公司应该怎么办？

首先，要严格遵守已经存在的法律和业内规则。如果规则尚不明确，那么初创公司应该以符合公共利益的情况下运行，并可以在壮大之后，共同参与建立符合公共利益的规则。突破法律、规则和底线，它带来的增长对于初创公司来说其实是毒药。

3

销售行为

很多时候，销售部门是初创公司种比较容易出问题的地方。

文化问题，人力资源问题、合规性问题、对订单的漏报或重报，客户的超售问题，都很常见。这些问题的根源，是销售部门的激励机制：每个销售人员都必须达成比其他公司高数倍的业绩，否则会被解雇。这种激励机制对于留住最优秀的销售人员并激发他们的潜力是必要的，但同时一些不良行为也会产生。

当一个销售激励计划或制度中没有一个长期目标时，短期目标即完成配额就会凌驾于对企业整体有利的行为之上，这就是“短期主义”。这些不良行为包括：

虚假或夸大地宣传产品，促使客户成交，但会造成产品口碑被破坏，更多潜在客户流失。

冷漠处理对产品没有马上表示出兴趣的客户，或者主动断绝不能立即产生成交的客户关系。

承诺以定制服务而非标准化来达成交易，这实际上增加了实施团队的工作量和成本。

忽视合规性，采用一些超常规的方式促进成交，为公司带来额外的风险。

与客户串通，伪造交易记录。

初创公司需要完善的销售流程和强大的领导力，才可以让销售团队在保持销售产出的同时不同时增加风险。优秀的销售组织都会有完备的客户档案，销售资料，定期举行销售会议，以及对产品特性变化的再培训，这些都有助于销售人员的战斗力提升。

在销售组织中也会有一些制衡措施，例如对合规性和收入的再确认。重要的是，公司和销售部门的领导层要清楚，他们的工作不是创造销售量这个数字，而是为企业创造长期利益。如果销售部门领导或创始人是短视主义的，那么公司里优秀的销售人才就会流失，很快公司离崩溃就不远了。

4

堆人的陷阱

当初创公司通过堆人而不是提高产品功能来弥补产品的功能或性能的差距时，就会陷入这种陷阱。

某种程度上，每家公司在服务需要定制化的客户时多少都会这么做。问题是，当企业依赖通过使用人工而不是提高产品能力来促进增长时，它的产品能力的提高就会停滞，这是一个大问题。在早期阶段，一些创业者会采用这种方式获得一些客户，并期待在未来把人工的部分自动化，毕竟公司的成长需要客户和收入。

但有一个问题是，一旦尝到这种甜头，就会产生依赖性，公司的成长并不会自动使人工切换到自动化。公司的业务越多，需要的人工就越多，烧钱也就越厉害，这时就会出现毛利率过低和单位经济学不划算的问题，这相当严重；公司相当于背负上了“运营债务”。

创始人应该一开始就对业务有所选择，要拒绝哪些不能自动化，不能大规模复制的事情。对于高科技初创公司来说，应该选择可扩展的解决方案。

5

创始人心理

创始人的性格和心态是导致企业脱轨的另一个重要原因。

某些创始人或CEO会将事情推动得太快太极端，并且不是在一个维度，而是在很多维度。他们克服一些阻碍的时候就像穿墙一样，直到最终撞上一堵跨不过去的水泥墙。拥有这种性格的创始人，正面的说法是：勇敢、激进、有远见。当公司状况好，所有统计图表的数据都向上增长时，“疯狂”是一个积极的词(例如：你还不够疯狂)，但激进导致公司出问题时，就变成了了贬义词（你疯了？）。

很多创始人的困惑就在于处理不好这个“疯狂”的尺度。

创始人确实需要比一般人有更强的勇气、进取心和远见。在积极的方面，这些品质为创始人带来回报，但一旦它过了一定界限，就会把创始人和公司一起带离正轨。这个界限就是创始人是否有足够的执行能力，让远见变成现实。能够执行，就是远见，不能执行，可能就是妄想。

为了避免出现这种风险，理想的情况是创始人有足够清醒的自我意识，能够找到平衡。现实的情况，需要董事会成员和顾问来填补创始人缺失的技能，并在关键的时候踩刹车。创始人也应该经常检查KPI和财务数据，鼓励公司的内部讨论，寻找出现不确定性的痕迹，也应虚心接受董事会的异议。而如果创始人们开始“射杀信使”，对出现异常的迹象视而不见，那势必将面临更严重的问题。

6

公司文化

前面说了创始人的性格和心理可能会对公司带来强烈的负面影响，而这个影响之所以成立的一部分原因就是它对公司文化的影响。

在公司的初创期，一个公司的文化就是创始人性格和心理的投影，创始人的长处和短处都会有所体现。例如创始人有超强的竞争意识，公司文化会变得非常有竞争力（例如年轻时候的比尔盖茨）；如果创始人比较保守古板，公司文化就会变得保守、等级森严

当创始人的心理、性格、价值观影响了公司的文化之后，公司文化会进一步影响员工们的具体行动，而这些可能又会反过来加强创始人性格中好的或坏的部分，如此循环。

要创造更健康的公司文化，需要从选择合适的联合创始人开始，强势的创始人对自己性格中有缺陷的部分形成盲点，而这正需要一个合适的联合创始人去发现和制衡它。

最好的公司文化都是阴阳平衡的结果，比如乔布斯带来了技术狂人的远见和眼光，而沃兹尼亚克则带来了温情和人性，有了沃兹的平衡，对苹果是很好的。

公司的文化和价值观随着公司的壮大，要做出相应的完善；在初创期行之有效的原则，在规模扩大后可能就会行不通。例如Facebook就将其早期著名的座右铭“Move fast and break things”改成了“Move fast and build scalable architecture ”。同样的，那些在公司初创期给公司带来好处的非常规的“黑客文化”，当公司扩大时，就可能在基层员工中导致动作变形，并造成严重后果。

随着初创公司的壮大，在文化的建设和传达上要费更多功夫，例如增加更正式的员工入职培训，提升员工的幸福感和归属感，强调诚信经营的重要性和好处。如果公司壮大之后，没有及时的正规化，就会造成混乱。

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本文主体内容为创业者David Sacks的融资经验谈，由阿尔法公社综合编译，如有侵权或违规请及时联系，我们将配合处理。